Szukaj & znajdź  
Szukanie zaawansowane  

Latest News

Simply closer by. Information, facts, voices & opinions
> mehr erfahren
Aktuelles

10 pułapek zwinnej transformacji

wtorek, 17. wrzesień 2013

Mariusz Chrapko

W polskich firmach zaczął się boom na Scruma i zwinne metodyki. Ale silnik Scruma, czyli jego metody i wartości, kręci się w przeciwnym kierunku niż w tradycyjnej szkole zarządzania, opartej na kontroli i biurokracji. Dlatego jego wdrożenie często napotyka na trudności. Identyfikujemy 10 przeszkód zwinnej transformacji i radzimy, jak je ominąć.


Kiedy blisko 10 lat temu, jako członek zespołu projektowego, po raz pierwszy wdrażałem Scruma w jednej z amerykańskich korporacji, była to droga przez mękę. Pomysł, żeby spróbować czegoś nowego, był naszą oddolną inicjatywą. Scrum był wtedy metodą, za którą w wielu polskich i zagranicznych firmach paliło się na stosie - szczególnie w świecie dużych korporacji, który jest bardzo poukładany, ma dojrzałe procesy, a prym wiodą procedury i instrukcje. W takich organizacjach rola menedżera sprowadza się najczęściej do kontroli i przydzielania zadań pracownikom.

Do takiej właśnie rzeczywistości chcieliśmy wprowadzić Scrum - metodę, która zakłada, że wydajność można osiągnąć dzięki ludziom, a nie procesom. Próby przekonania kogokolwiek z korporacyjnej świty szły nam jak po grudzie. Musieliśmy bawić się w politykę. Chodzić na niekończące się spotkania, podczas których forsowaliśmy nasze nowe "wywrotowe" podejście. Najgorsze chyba było to, że wprowadzenie Scruma do rzeczywistości korporacyjnej wymagało zmiany mentalności, zaszczepienia nowego światopoglądu. A to okazało się równie trudne jak zmiana religii. Mimo wielu potknięć udało się. Nasze działania rozprzestrzeniały się jak wirus w poszczególnych działach niemałej przecież organizacji.

Dziś zespoły mają trochę łatwiej. W polskich firmach IT jest prawdziwy boom na Scruma. Można mówić o modzie na zwinność. Tymczasem jeszcze kilka lat temu nikomu nawet przez myśl nie przeszło, że Scrum zacznie zataczać tak szerokie kręgi. Początkowo była to metoda garażowa - stosowana w niewielkich przedsięwzięciach. Jeden kilkuosobowy zespół. Jeden produkt. A dziś? Scrum wszedł do wielkich organizacji rozwijających złożone i różnorodne produkty, nad którymi pracują dziesiątki zespołów projektowych, często rozproszonych, gdzie istnieje świat procesów i regulacji. Jak sobie z tym radzić? Zebrałem 10 różnych przeszkód zwinnej transformacji, które cały proces wdrożenia Scruma mogą skutecznie zablokować - na dłużej lub na zawsze.

Pułapka 1: Zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej

Sukces transformacji biznesowej zależy od zaangażowania wyższej kadry kierowniczej - piszą o tym w każdej książce o zarządzaniu zmianą. Nie uda się wdrożyć Scruma, jeżeli wasze pomysły nie uzyskają aprobaty i wsparcia menedżerów. Menedżerowie są agentami zmiany. Przekonałem się o tym wiele razy. 
Pamiętam klienta, który myślał, że cały ciężar zarażania zmianą przerzuci na zewnętrznych konsultantów. Podczas każdego spotkania z zespołami projektowymi trzeba było mocować się z mniejszą lub większą liczbą zwolenników status quo. Bo menedżer akurat nie miał czasu, żeby z nimi porozmawiać, wyjaśnić, dlaczego to robimy, jak będzie przebiegał proces transformacji. Zaangażowanie kadry kierowniczej powinno być widoczne od samego początku planowania zmiany. Menedżerowie muszą dobrze rozumieć, jaka jest ich rola w procesie wprowadzania zmiany oraz czego się od nich oczekuje. 

Pułapka 2: Rewolucja 

Wdrożenie Scruma w dużej organizacji to zmiana, która powinna być wprowadzana powoli. Wszelkie rewolucje utrudniają ten proces, a czasem go przekreślają. Nie można wywrócić wszystkiego do góry nogami i wdrożyć sobie Scruma. Implementacja w dużej organizacji wymaga poszanowania dotychczasowego dziedzictwa - istniejących procesów, ról projektowych, realizowanych projektów. To zmiana, która powinna być jak wiosenny powiew, a nie przeciąg. Powinna być łagodna i delikatna. 

Pułapka 3: Niechęć pracowników do pracy zespołowej

Scrum nie jest lekiem na całe zło. Nie próbujcie go wdrażać na siłę, we wszystkich projektach. Bo Scrum nie do wszystkich pasuje. Podobnie jest z członkami zespołów projektowych. Nie wszyscy się w nim odnajdują. Zawsze będą indywidualiści, którzy nie lubią pracy zespołowej. 

Sam miałem kilka takich sytuacji, że ktoś po kilku sprintach, w wyniku szczerej rozmowy, oznajmiał, że nie jest to metoda dla niego. I nie wynikało to z jego niechęci do zmiany. Nie lubił pracy zespołowej. Miał swój świat, który próbował chronić. Świat skądinąd cenny dla organizacji. Takie osoby to często świetni specjaliści i nie można ich lekceważyć. Kiedy zdarzały mi się podobne sytuacje, zawsze wspólnie z menedżerem zastanawialiśmy się, czy nie znajdzie się dla nich miejsce w innych zespołach, niescrumowych. Okazywało się, że można ich było dołączyć np. do projektów badawczych, lub przedsięwzięć, w których pełnili rolę ekspertów dziedzinowych. Poza tym są projekty, w których wdrażanie Scruma nie ma sensu, np. w projektach utrzymaniowych.  

Pułapka 4: Brak podejścia holistycznego  Wdrożenie Scruma w dużej organizacji często powoduje efekt kuli śniegowej. Nagle okazuje się, że implementacja wymaga adaptacji, a nawet przebudowy wielu procesów organizacyjnych. 
Zanim zaczniecie planować wdrożenie, spróbujcie sobie odpowiedzieć na następujące pytania: Jak będzie wyglądało zarządzanie waszym produktem, który liczy od kilkuset do kilku tysięcy wymagań wtłaczanych do jednego wydania? Kto będzie odpowiadał za ustalanie priorytetów, skoro produkt składa się z kilku obszarów funkcjonalnych i ponad dwustu aplikacji? Czy jeden właściciel produktu wystarczy? Co z planowaniem wydań? Jak to się powinno odbywać? Jak do tego krajobrazu wkomponować sprinty? Powinniśmy je zsynchronizować, czy nie? Kto będzie nad tym wszystkim czuwał? Co z szacowaniem na różnych poziomach ufności? Dotychczas proces popytowo-sprzedażowy miał swoje kamienie milowe, a teraz? Jak powinna wyglądać konfiguracja zespołów scrumowych? Jak zarządzać ich dostępnością na poziomie całych wydziałów i departamentów? Jak włączyć w to klienta?

A to przecież nie wszystko. Rodzą się kolejne pytania. Kto będzie czuwał nad spójnością realizowanych zmian w całym wydaniu, w którym pracuje kilkadziesiąt zespołów scrumowych? Co ze zmianami złożonymi i zewnętrznymi dostawcami komponentów? Jak będzie wyglądało utrzymanie? Kto będzie realizował projekty badawcze? Czy ktoś czuwa nad spójnością architektury korporacyjnej? Co z innymi modelami, które mamy w organizacji? Audytami? Certyfikatami? 

Pytania można mnożyć. Sukces wdrożenia Scruma w dużej organizacji wymaga podejścia holistycznego. Sama wiedza nie wystarczy. Osoby, które prowadzą wdrożenie, muszą mieć bardzo dobrą praktyczną znajomość mechanizmów działania organizacji i procesów zarządzania zmianą. 

Pułapka 5: Brak planowania

Na dobre zaplanowanie zwinnej transformacji potrzeba co najmniej 2-3 miesięcy. To czas intensywnych warsztatów z kadrą menedżerską, podczas których analizuje się bieżącą sytuację firmy, identyfikuje możliwe luki, opracowuje strategię wdrożenia. Jest to etap, który duża część firm pomija, traktuje, jako rzecz mało istotną. Tym znacząco różnimy się od naszych zachodnich sąsiadów, z którymi prowadzę podobne projekty. 

Niemcy bardzo dużo czasu spędzają na planowaniu. Potrafią godzinami stać przy tablicy, dokładnie rozrysowując cały model biznesowy, ustalając kolejne etapy wdrożenia. My, Polacy, robimy zupełnie na odwrót. Lubimy działać. Często, gdy dzwoni do mnie jakaś firma z prośbą o przedstawienie oferty szkolenia scrumowego, moje pierwsze pytanie brzmi: A po co państwu szkolenie ze Scruma? Po krótkiej rozmowie okazuje się, że firma chce wdrożyć Scruma, no i od czegoś trzeba zacząć. Gdy pytam, jaki mają pomysł na wdrożenie, odpowiadają, że to jeszcze nie jest do końca jasne.

Implementacja Scruma w dużej organizacji wymaga zmierzenia się z różnymi wyzwaniami, związanymi ze skalowaniem tej metody. A to nie jest łatwe. Bo Scrum nie jest modelem czy standardem, który dokładnie podpowie, co należy zrobić. Przy opracowywaniu strategii wdrożenia pomaga wsparcie doświadczonego konsultanta.

Pułapka 6: Brak śmiałości

Kolejne miesiące wdrożenia pokazały, że miałem rację. Gdybyśmy się wtedy zatrzymali, organizacja straciłaby kilka miesięcy - i wiedzę. Wdrożenie Scruma w dużej organizacji wymaga śmiałości działań. Nie można stanąć, odwrócić się od zmiany, bo wtedy trudno ponownie ruszyć. Nagle zaczyna brakować energii, która towarzyszyła na początku.

Pułapka 7: Zaczarowany biznes

Można mieć świetny plan wdrożenia, wszystko będzie szło jak z płatka, ale jakoś przeoczycie moment włączenia biznesu w całą zmianę. Muszę stwierdzić, że jest to jedna z poważniejszych przeszkód zwinnej transformacji. 

Z czego to wynika? Wydaje mi się, że IT bardzo często postrzega biznes, jakby ten żył gdzieś na Olimpie - panowała tam wieczna wiosna, a bogowie wiedli spokojne życie. Był to świat bajkowy, zaczarowany, niedostępny dla zwykłych śmiertelników. 

Trochę podobnie jest w relacji IT-biznes. Wiele razy spotykałem się z tym, że klient zbyt późno był informowany o zmianie. Wdrożenie ruszało, mijało kilka miesięcy, a rola, skądinąd kluczowa z punktu widzenia Scruma, była dopinana, gdy już cała machina ruszyła. Wtedy dochodziło do niepotrzebnych dyskusji, wątpliwości i tłumaczeń. Cały proces wdrożenia był blokowany. 

Pułapka 8: Oporni menedżerowie Polityka korporacyjna to norma, nigdy jej nie wyeliminujemy z życia organizacji. Jednak decydując się na zmianę, która swoim zasięgiem obejmuje wszystkie zespoły i departamenty, należy liczyć się z tym, że na swej drodze napotkacie działania dywersyjne. Ich sprawcami są często menedżerowie, którzy próbują storpedować pomysł zmiany. Robert Miles, autor dwóch znakomitych książek na temat transformacji biznesowej, "Leading Corporate Transformation" oraz "BIG Ideas and BIG Results", zwraca uwagę na trzy różne typy menedżerów, którzy w trakcie przeprowadzania zmiany mogą sprawiać problemy: 
Gorące głowy. Angażują się w program zmiany od początku, nie zawsze jednak rozumieją, o co w tym chodzi. W głębi duszy są mocno przekonani, że zmiana jest dla nich ogromną szansą, zwłaszcza w kontekście przyszłej kariery. 
Przeciwnicy. To oni najczęściej robią krecią robotę. Prowadzą niezdrową politykę. Boją się, że stracą. Są przeświadczeni, że zmiana wywróci podział władzy. Pojawi się nowa struktura organizacyjna, która okroi ich dotychczasową strefę wpływu. Według nich transformacja na pewno nie wróży nic dobrego. 
Zdystansowani. Stoją z boku. Podchodzą do programu z olbrzymim dystansem. Nie są pewni, czy proces transformacji przyniesie korzyści. Dlatego się nie angażują. Czekają, aż sytuacja się rozwinie, być może wtedy dołączą. Teraz wolą nie ryzykować. 

Umiejętność rozpoznania "dywersantów" ma ogromny wpływ na sukces wdrożenia Scruma w organizacji. Przez jedną osobę nierzadko można stracić wiele miesięcy ciężkiej pracy.

Pułapka 9: Brak komunikacji

O komunikacji mówi się na każdym szkoleniu z zarządzania projektami. Później wracamy do firmy i okazuje się, że ktoś czegoś nie wiedział, nie usłyszał. Komunikacja jak szwankowała, tak szwankuje dalej.

Komunikacja zmiany to sposób, w jaki chcecie dotrzeć w głąb organizacji. Wdrożenie Scruma na poziomie zespołów projektowych powinno rozpocząć się od akcji informacyjnej, która powinna iść z góry. Zwykle odbywa się to podczas wspólnego spotkania wyższej kadry kierowniczej z udziałem wszystkich pracowników firmy. W następnej kolejności, komunikacja idzie w dół, do poszczególnych departamentów i wydziałów. Na końcu zmiana przepracowywana jest z poszczególnymi zespołami. 

Działania informacyjne dobrze łączą się z promowaniem zmiany w organizacji. U pewnego klienta wszystkie zespoły pilotażowe otrzymały specjalnie do tego celu przygotowane koszulki z nadrukowanymi hasłami, które ludzie sobie sami wcześniej wybrali. Na korytarzu, w kuchni ściany zdobiły kolorowe plakaty, które, w formie rysunków komiksowych, informowały o kolejnych etapach i korzyściach wprowadzanej zmiany. Osoby nieprzekonane mogły przyjść na specjalne spotkania, tzw. narzekajki, podczas których członkowie zespołu wdrożeniowego odpowiadali na najtrudniejsze pytania napisane na kartkach wrzucanych do specjalnej skrzynki, wystawionej przed spotkaniem. 

Pułapka 10: Autopilot

Najwięcej wypadków drogowych zdarza się w pobliżu domu, kiedy myślimy, że wszystko mamy pod kontrolą, a najgorsze, już za nami. To usypia czujność. Automatycznie mniej się koncentrujemy i nie zwracamy uwagi na zagrożenia, które pojawiają się na drodze. 
Podobnie jest z implementacją Scruma w dużych organizacjach. Wyobraźcie sobie, że zostają wam jeszcze trzy miesiące do końca projektu. Dotychczasowe działania pokazują, że wszystko macie pod kontrolą. Mierniki wskazują poprawę. To usypia czujność. Nie dajcie się zwieść. Nie włączajcie autopilota. W ostatniej fazie jest potrzebny podobny poziom świeżości i zaangażowania jak na pierwszych etapach wdrożenia. Mogą w tym pomóc kwartalne spotkania statusowe, podczas których będziecie na bieżąco analizowali postęp pracy i decydowali o możliwych działaniach korekcyjnych. 

Powrót Ulissesa

Na koniec rzecz chyba najważniejsza. Scrum jest metodą, której wdrożenie wiąże się ze zmianą mentalną. Silnik Scruma, czyli jego metody i wartości, kręci się w przeciwnym kierunku niż w tradycyjnej szkole zarządzania, opartej na kontroli i biurokracji. Scrum to większa autonomia zespołu, to częsta obecność biznesu na poszczególnych etapach prac wytwórczych. 
Decydując się na wdrożenie Scruma, trzeba pamiętać, że jest to zmiana, której nie można odwrócić. Gdy organizacja raz zdecyduje się na wdrożenie metody, powrót jest trudny, czasem wręcz niemożliwy. Jest wiersz Alfreda Lloyda Tennysona zatytułowany "Ulisses" (zresztą przytoczony w ostatnim filmie o najsłynniejszym agencie Jej Królewskiej Mości). Opisuje Ulissesa, który po wielu latach tułaczki powrócił wreszcie do swojego królestwa Itaki; do żony i syna. Ale to życie zaczyna go nużyć. Mając świadomość przygód, morskich bitew, trudno mu odnaleźć się w świecie codziennych czynności. Ten świat wydaje mu się niczym w porównaniu z tym, czego wcześniej doświadczył i zasmakował. Z wdrożeniem Scruma w organizacji jest podobnie. Jak już raz się wejdzie na tę drogę, trudno z niej zawrócić. Trzeba o tym pamiętać.